La historia de Demetrio Carceller pone de relieve el valor de la visión industrial, la disciplina financiera y la paciencia empresarial, pero también las contradicciones de un modelo de liderazgo marcado por una exigencia extraordinaria.. Damm ha pasado de ser una cervecera fundamentalmente catalana a convertirse en un grupo internacional que factura más de 2.000 millones de euros. ¿Cuál ha sido la decisión más importante de Demetrio Carceller para multiplicar por diez el tamaño de la compañía?. Creo que el momento decisivo se produjo en los años noventa, cuando Carceller anticipó el enorme crecimiento demográfico y turístico que iba a experimentar España y el consiguiente aumento del consumo de bebidas. Supo identificar esa tendencia antes de que se materializara y comenzó a realizar inversiones industriales para disponer de la capacidad productiva necesaria.. No fue una cuestión de marketing, aunque Damm sea muy conocida por sus campañas publicitarias. Esta es, fundamentalmente, una historia industrial. Carceller entendió que España iba a consumir muchos más hectolitros de cerveza, agua, refrescos y zumos, y decidió prepararse para aprovechar ese crecimiento.. El libro arranca en 1992, cuando su padre estaba dispuesto a vender Damm y él lo convenció de que no lo hiciera. ¿Qué vio en una compañía que otros consideraban mal gestionada?. Hay dos capacidades de Carceller que me interesa reivindicar: su conocimiento de la industria y su extraordinaria habilidad para interpretar los estados financieros. En una época dominada por la inteligencia artificial, la digitalización y el marketing, encontramos a un empresario que ha dedicado buena parte de su trayectoria a comprar fábricas e instalaciones. Lo que yo llamo comprar hierros.. Además, sabe identificar el valor potencial de una empresa. Puede ver una compañía que vale cuatro y comprender que, con otra gestión, podría valer diez.. Cuando su padre planteó vender Damm, la empresa acababa de realizar una inversión muy importante en el patrocinio de los Juegos Olímpicos de Barcelona, con la que Demetrio no estaba de acuerdo. Era muy joven y tenía escaso peso en el consejo, pero pidió una oportunidad para intervenir en la gestión, convencido de que la compañía podía valer mucho más.. ¿Qué habría sucedido con Damm si su padre hubiera decidido venderla?. Es difícil saberlo, pero la compañía arrastraba problemas estructurales importantes, especialmente un acuerdo laboral que incluía compromisos difíciles de sostener sin un crecimiento continuado.. Existía un sistema privado de pensiones ligado a la pertenencia a la empresa y un mecanismo por el que los hijos de los trabajadores tenían preferencia para ocupar determinadas vacantes. Además, el poder sindical era considerable.. En una cervecera, una paralización de la producción puede tener consecuencias inmediatas. Si dejas de suministrar a los bares, recurren a otras marcas y puedes perder posiciones de distribución difíciles de recuperar.. Carceller consiguió negociar y transformar aquellas condiciones. Sin esos cambios, no sabemos cómo habría evolucionado Damm.. Uno de los episodios más reveladores es el intento fallido de comprar Cruzcampo, que terminó en manos de Heineken. ¿La capacidad de aprovechar los fracasos distingue a los grandes empresarios?. Sin duda. Carceller tiene defectos y debilidades, que también explico en el libro, pero posee una capacidad de recuperación extraordinaria. Es como un tentetieso: puedes derribarlo, pero vuelve a levantarse.. Llevaba mucho tiempo trabajando en la compra de Cruzcampo, una operación de unos 120.000 millones de pesetas. Cuando parecía prácticamente conseguida, se vino abajo.. Sin embargo, pocas semanas después surgió otra oportunidad. Las autoridades de competencia exigieron la venta de parte de la capacidad productiva y Carceller consiguió adquirir fábricas y determinadas marcas por una cantidad muchísimo menor.. No se limitó a comprar las instalaciones. Llegó a un acuerdo con Mercadona para fabricar su cerveza Steinburg.. Lo extraordinario fue su flexibilidad mental. Pasó de intentar adquirir una gran cervecera a desarrollar una operación industrial completamente distinta, sin quedar emocionalmente bloqueado por la derrota.. Damm ha diversificado sus actividades hacia el agua, los refrescos, la restauración, la distribución y la logística. ¿Existe una estrategia definida o Carceller tiene una habilidad especial para detectar oportunidades?. Yo también me hice esa pregunta. Cuando empecé a analizar las operaciones, pensé que estaba ante un empresario extraordinariamente oportunista, porque no conseguía identificar una estrategia común.. Se lo pregunté directamente y también hablé con su hermana, que ha desempeñado un papel fundamental en Rodilla. Ella me aseguró que su hermano tenía una estrategia clarísima, aunque yo todavía no conseguía verla.. En una entrevista posterior, Carceller me explicó que su objetivo era construir un gran grupo internacional de alimentación y bebidas. Entonces todo empezó a encajar.. Es como una catedral todavía en construcción. Algunas partes están muy avanzadas y otras siguen desarrollándose, pero existe un proyecto global y una visión a largo plazo.. No todas las operaciones han salido bien. Hubo, por ejemplo, un proyecto logístico vinculado al transporte ferroviario que no funcionó como esperaban. Pero la mayor parte de sus iniciativas han dado resultados positivos.. Presenta a Carceller como un empresario duro, exigente y consciente de dónde reside el poder. ¿Hasta qué punto contradice su modelo las actuales teorías del liderazgo basadas en la empatía y la gestión colaborativa?. Combina elementos de ambos modelos. Trabaja muy directamente con sus equipos y se implica en las decisiones. Mantiene reuniones semanales, largas e intensas, con los máximos responsables de las áreas financiera, comercial, marketing, logística y operaciones.. Escucha, debate y trabaja en equipo, pero finalmente ejerce su autoridad. Si considera que debe tomar una decisión, lo hace, aunque parte de su equipo no esté de acuerdo. Es una combinación de horizontalidad y verticalidad.. Sus directivos lo admiran profundamente, pero también pueden sentirse frustrados por su manera de dirigir. Es muy exigente y no siempre resulta fácil trabajar con él.. Ahora bien, aunque pueda dar una reprimenda muy dura, distingue entre el error profesional y la dignidad de la persona. Sus colaboradores me han explicado que no guarda rencor y que, después de una discusión, mantiene el respeto hacia quien ha recibido la crítica.. ¿Cómo ha conseguido multiplicar el tamaño de Damm manteniendo una política prudente de endeudamiento, repartiendo dividendos y sin perder el control familiar?. Porque lo ha hecho en veinticinco años, no en tres o cuatro. La paciencia es una de las claves.. En otros entornos empresariales quizá se habría intentado crecer mucho más deprisa, recurriendo a un mayor endeudamiento. Pero Carceller dirige una empresa familiar, y eso impone determinadas condiciones.. En una empresa familiar, el dividendo es el pegamento que mantiene cohesionados a los accionistas. Si dejas de repartirlo, pueden aparecer tensiones y conflictos que comprometan el proyecto.. Por eso establece líneas rojas en sus operaciones: un precio máximo que está dispuesto a pagar y un nivel de riesgo que no quiere superar. En ocasiones ha perdido adquisiciones que probablemente habrían sido rentables por negarse a cruzar esos límites.. Yo mismo se lo he reprochado, pero su explicación es clara: sin esos límites podría acabar poniendo en peligro todo el modelo de crecimiento.. Esa disciplina le ha obligado a renunciar a oportunidades, pero también le ha permitido avanzar sin comprometer la estabilidad financiera ni el control de la compañía.. La entrada en negocios como Rodilla o Cacaolat y los acuerdos con Nestlé muestran que Damm ya no depende exclusivamente de la cerveza. ¿Estamos ante su transformación definitiva en un grupo de alimentación y bebidas?. Sí, aunque eso no implica necesariamente perder su identidad. Una cosa es pertenecer a un grupo diversificado y otra integrar completamente la gestión de todos sus negocios.. Carceller ha mantenido una estructura en la que cada actividad dispone de sus propios equipos directivos y de una gestión diferenciada. La cerveza tiene sus responsables; el agua, los zumos o la restauración, los suyos.. Aunque se han producido algunas integraciones, el modelo sigue siendo el de un grupo diversificado con negocios que conservan un elevado grado de autonomía.. Damm está presente en más de 130 países, pero buena parte de su negocio internacional se concentra en mercados como Reino Unido y China. ¿Es la internacionalización su gran asignatura pendiente?. Es uno de los ámbitos en los que todavía queda más trabajo por hacer. Damm ha llegado a numerosos países, pero su presencia es muy desigual. En algunos tiene un volumen significativo y en otros apenas ha empezado.. Su estrategia responde a una filosofía de crecimiento gradual. Primero entra en un mercado con un volumen relativamente pequeño y después espera a que surja la oportunidad de adquirir una fábrica, una distribuidora o realizar alguna operación que le permita ganar dimensión.. Es una estrategia lenta, como una mancha de aceite que se va extendiendo.. Carceller empezó a apostar más decididamente por la internacionalización a comienzos de este siglo. Desde entonces el grupo ha avanzado mucho, pero todavía existe un enorme recorrido.. China, por ejemplo, representa un volumen relevante por el tamaño de su mercado, aunque la cuota de Damm sea reducida. Creo que la internacionalización será uno de sus grandes retos durante los próximos veinte o treinta años.. Después de conocer a fondo a Carceller, ¿qué aspecto de su personalidad le ha sorprendido más? ¿Hay algo de su manera de dirigir que no recomendaría a otros empresarios?. Probablemente, su obsesión por el crecimiento. Tiene una ambición tan intensa que, en ocasiones, puede no ser plenamente consciente de hasta qué punto está exigiendo a la organización.. Estoy convencido de que buena parte de su equipo considera que ya trabaja al máximo de su capacidad, mientras él sigue pensando que podría avanzar más deprisa.. Lo comenté con su hermana y coincidía en que, a veces, somete a la organización a una tensión mayor de la que él mismo percibe.. Su capacidad para impulsar el crecimiento es extraordinaria, pero también puede generar un desgaste considerable entre quienes trabajan con él. Ese es uno de los aspectos de su liderazgo que analizaría con mayor cautela.. En el libro reivindica dos capacidades que considera olvidadas por las nuevas generaciones de directivos: conocer la industria y saber interpretar los resultados financieros. ¿Estamos dejando de lado los fundamentos de las grandes compañías?. Me parece una cuestión fundamental. Vivimos un momento en el que prácticamente todo el discurso empresarial gira en torno a la inteligencia artificial, la innovación y la digitalización. Son cuestiones importantes, pero no deberíamos olvidar la industria y las actividades productivas esenciales.. Las crisis geopolíticas, los problemas energéticos y las tensiones comerciales nos recuerdan la importancia de disponer de una base industrial sólida.. La globalización continuará y las interdependencias económicas seguirán existiendo, pero eso no elimina la necesidad de contar con capacidades productivas propias en sectores estratégicos.. Si analizamos los principales ámbitos de actividad de Carceller, encontramos alimentación, bebidas y energía. Son actividades básicas para cualquier economía, a partir de las cuales pueden desarrollarse muchos otros servicios e industrias.. Por eso considero importante reivindicar la fortaleza de la industria alimentaria española y la necesidad de reforzar nuestras capacidades energéticas, especialmente en Europa.. Su libro transmite una admiración evidente por Carceller. ¿No teme haber construido un retrato demasiado complaciente?. La admiración existe y no tengo ningún problema en reconocerla, pero responde a dos cuestiones.. La primera son los resultados. Hablamos de un empresario que ha multiplicado por diez el tamaño de su compañía, ha mantenido una política de dividendos y ha desarrollado un crecimiento sostenido sin recurrir a un endeudamiento excesivo.. Pero lo que más me ha impresionado es cómo lo ha conseguido. Carceller ha construido buena parte de su trayectoria transformando derrotas en oportunidades.. Desde el principio tenía claro que no quería escribir un panegírico. He defendido siempre mi independencia como escritor y economista, y no iba a renunciar a ella.. También le he planteado críticas. Creo, por ejemplo, que sus límites financieros le han llevado a perder adquisiciones potencialmente muy rentables, como Cruzcampo. Pero él tiene una explicación coherente: no estaba dispuesto a endeudarse hasta poner en peligro Damm.. Lo que finalmente me ha fascinado es su resiliencia. Su capacidad para sufrir un revés importante, no derrumbarse y encontrar inmediatamente otra manera de avanzar.. ¿Hacia dónde cree que se dirigirá ahora el grupo?. Creo que seguirá profundizando en las capacidades que ya ha desarrollado. Está reforzando la logística, explorando aplicaciones de inteligencia artificial para sus propias empresas y aprovechando su capacidad industrial para alcanzar acuerdos con otras marcas.. Damm dispone de instalaciones productivas, capacidad de envasado y una red propia de distribución. Esa combinación le permite desarrollar negocios con compañías que necesitan fabricar o distribuir sus productos.. Su fortaleza está precisamente ahí: en haber construido una organización capaz de producir, envasar y distribuir a gran escala.. Y detrás de todo ello hay una enorme capacidad de trabajo. Ese es otro de los rasgos que definen a Carceller: una dedicación extraordinaria y una exigencia constante, tanto consigo mismo como con los demás.
La historia de Demetrio Carceller pone de relieve el valor de la visión industrial, la disciplina financiera y la paciencia empresarial, pero también las contradicciones de un modelo de liderazgo marcado por una exigencia extraordinaria.. Damm ha pasado de ser una cervecera fundamentalmente catalana a convertirse en un grupo internacional que factura más de 2.000 millones de euros. ¿Cuál ha sido la decisión más importante de Demetrio Carceller para multiplicar por diez el tamaño de la compañía?. Creo que el momento decisivo se produjo en los años noventa, cuando Carceller anticipó el enorme crecimiento demográfico y turístico que iba a experimentar España y el consiguiente aumento del consumo de bebidas. Supo identificar esa tendencia antes de que se materializara y comenzó a realizar inversiones industriales para disponer de la capacidad productiva necesaria.. No fue una cuestión de marketing, aunque Damm sea muy conocida por sus campañas publicitarias. Esta es, fundamentalmente, una historia industrial. Carceller entendió que España iba a consumir muchos más hectolitros de cerveza, agua, refrescos y zumos, y decidió prepararse para aprovechar ese crecimiento.. El libro arranca en 1992, cuando su padre estaba dispuesto a vender Damm y él lo convenció de que no lo hiciera. ¿Qué vio en una compañía que otros consideraban mal gestionada?. Hay dos capacidades de Carceller que me interesa reivindicar: su conocimiento de la industria y su extraordinaria habilidad para interpretar los estados financieros. En una época dominada por la inteligencia artificial, la digitalización y el marketing, encontramos a un empresario que ha dedicado buena parte de su trayectoria a comprar fábricas e instalaciones. Lo que yo llamo comprar hierros.. Además, sabe identificar el valor potencial de una empresa. Puede ver una compañía que vale cuatro y comprender que, con otra gestión, podría valer diez.. Cuando su padre planteó vender Damm, la empresa acababa de realizar una inversión muy importante en el patrocinio de los Juegos Olímpicos de Barcelona, con la que Demetrio no estaba de acuerdo. Era muy joven y tenía escaso peso en el consejo, pero pidió una oportunidad para intervenir en la gestión, convencido de que la compañía podía valer mucho más.. ¿Qué habría sucedido con Damm si su padre hubiera decidido venderla?. Es difícil saberlo, pero la compañía arrastraba problemas estructurales importantes, especialmente un acuerdo laboral que incluía compromisos difíciles de sostener sin un crecimiento continuado.. Existía un sistema privado de pensiones ligado a la pertenencia a la empresa y un mecanismo por el que los hijos de los trabajadores tenían preferencia para ocupar determinadas vacantes. Además, el poder sindical era considerable.. En una cervecera, una paralización de la producción puede tener consecuencias inmediatas. Si dejas de suministrar a los bares, recurren a otras marcas y puedes perder posiciones de distribución difíciles de recuperar.. Carceller consiguió negociar y transformar aquellas condiciones. Sin esos cambios, no sabemos cómo habría evolucionado Damm.. Uno de los episodios más reveladores es el intento fallido de comprar Cruzcampo, que terminó en manos de Heineken. ¿La capacidad de aprovechar los fracasos distingue a los grandes empresarios?. Sin duda. Carceller tiene defectos y debilidades, que también explico en el libro, pero posee una capacidad de recuperación extraordinaria. Es como un tentetieso: puedes derribarlo, pero vuelve a levantarse.. Llevaba mucho tiempo trabajando en la compra de Cruzcampo, una operación de unos 120.000 millones de pesetas. Cuando parecía prácticamente conseguida, se vino abajo.. Sin embargo, pocas semanas después surgió otra oportunidad. Las autoridades de competencia exigieron la venta de parte de la capacidad productiva y Carceller consiguió adquirir fábricas y determinadas marcas por una cantidad muchísimo menor.. No se limitó a comprar las instalaciones. Llegó a un acuerdo con Mercadona para fabricar su cerveza Steinburg.. Lo extraordinario fue su flexibilidad mental. Pasó de intentar adquirir una gran cervecera a desarrollar una operación industrial completamente distinta, sin quedar emocionalmente bloqueado por la derrota.. Damm ha diversificado sus actividades hacia el agua, los refrescos, la restauración, la distribución y la logística. ¿Existe una estrategia definida o Carceller tiene una habilidad especial para detectar oportunidades?. Yo también me hice esa pregunta. Cuando empecé a analizar las operaciones, pensé que estaba ante un empresario extraordinariamente oportunista, porque no conseguía identificar una estrategia común.. Se lo pregunté directamente y también hablé con su hermana, que ha desempeñado un papel fundamental en Rodilla. Ella me aseguró que su hermano tenía una estrategia clarísima, aunque yo todavía no conseguía verla.. En una entrevista posterior, Carceller me explicó que su objetivo era construir un gran grupo internacional de alimentación y bebidas. Entonces todo empezó a encajar.. Es como una catedral todavía en construcción. Algunas partes están muy avanzadas y otras siguen desarrollándose, pero existe un proyecto global y una visión a largo plazo.. No todas las operaciones han salido bien. Hubo, por ejemplo, un proyecto logístico vinculado al transporte ferroviario que no funcionó como esperaban. Pero la mayor parte de sus iniciativas han dado resultados positivos.. Presenta a Carceller como un empresario duro, exigente y consciente de dónde reside el poder. ¿Hasta qué punto contradice su modelo las actuales teorías del liderazgo basadas en la empatía y la gestión colaborativa?. Combina elementos de ambos modelos. Trabaja muy directamente con sus equipos y se implica en las decisiones. Mantiene reuniones semanales, largas e intensas, con los máximos responsables de las áreas financiera, comercial, marketing, logística y operaciones.. Escucha, debate y trabaja en equipo, pero finalmente ejerce su autoridad. Si considera que debe tomar una decisión, lo hace, aunque parte de su equipo no esté de acuerdo. Es una combinación de horizontalidad y verticalidad.. Sus directivos lo admiran profundamente, pero también pueden sentirse frustrados por su manera de dirigir. Es muy exigente y no siempre resulta fácil trabajar con él.. Ahora bien, aunque pueda dar una reprimenda muy dura, distingue entre el error profesional y la dignidad de la persona. Sus colaboradores me han explicado que no guarda rencor y que, después de una discusión, mantiene el respeto hacia quien ha recibido la crítica.. ¿Cómo ha conseguido multiplicar el tamaño de Damm manteniendo una política prudente de endeudamiento, repartiendo dividendos y sin perder el control familiar?. Porque lo ha hecho en veinticinco años, no en tres o cuatro. La paciencia es una de las claves.. En otros entornos empresariales quizá se habría intentado crecer mucho más deprisa, recurriendo a un mayor endeudamiento. Pero Carceller dirige una empresa familiar, y eso impone determinadas condiciones.. En una empresa familiar, el dividendo es el pegamento que mantiene cohesionados a los accionistas. Si dejas de repartirlo, pueden aparecer tensiones y conflictos que comprometan el proyecto.. Por eso establece líneas rojas en sus operaciones: un precio máximo que está dispuesto a pagar y un nivel de riesgo que no quiere superar. En ocasiones ha perdido adquisiciones que probablemente habrían sido rentables por negarse a cruzar esos límites.. Yo mismo se lo he reprochado, pero su explicación es clara: sin esos límites podría acabar poniendo en peligro todo el modelo de crecimiento.. Esa disciplina le ha obligado a renunciar a oportunidades, pero también le ha permitido avanzar sin comprometer la estabilidad financiera ni el control de la compañía.. La entrada en negocios como Rodilla o Cacaolat y los acuerdos con Nestlé muestran que Damm ya no depende exclusivamente de la cerveza. ¿Estamos ante su transformación definitiva en un grupo de alimentación y bebidas?. Sí, aunque eso no implica necesariamente perder su identidad. Una cosa es pertenecer a un grupo diversificado y otra integrar completamente la gestión de todos sus negocios.. Carceller ha mantenido una estructura en la que cada actividad dispone de sus propios equipos directivos y de una gestión diferenciada. La cerveza tiene sus responsables; el agua, los zumos o la restauración, los suyos.. Aunque se han producido algunas integraciones, el modelo sigue siendo el de un grupo diversificado con negocios que conservan un elevado grado de autonomía.. Damm está presente en más de 130 países, pero buena parte de su negocio internacional se concentra en mercados como Reino Unido y China. ¿Es la internacionalización su gran asignatura pendiente?. Es uno de los ámbitos en los que todavía queda más trabajo por hacer. Damm ha llegado a numerosos países, pero su presencia es muy desigual. En algunos tiene un volumen significativo y en otros apenas ha empezado.. Su estrategia responde a una filosofía de crecimiento gradual. Primero entra en un mercado con un volumen relativamente pequeño y después espera a que surja la oportunidad de adquirir una fábrica, una distribuidora o realizar alguna operación que le permita ganar dimensión.. Es una estrategia lenta, como una mancha de aceite que se va extendiendo.. Carceller empezó a apostar más decididamente por la internacionalización a comienzos de este siglo. Desde entonces el grupo ha avanzado mucho, pero todavía existe un enorme recorrido.. China, por ejemplo, representa un volumen relevante por el tamaño de su mercado, aunque la cuota de Damm sea reducida. Creo que la internacionalización será uno de sus grandes retos durante los próximos veinte o treinta años.. Después de conocer a fondo a Carceller, ¿qué aspecto de su personalidad le ha sorprendido más? ¿Hay algo de su manera de dirigir que no recomendaría a otros empresarios?. Probablemente, su obsesión por el crecimiento. Tiene una ambición tan intensa que, en ocasiones, puede no ser plenamente consciente de hasta qué punto está exigiendo a la organización.. Estoy convencido de que buena parte de su equipo considera que ya trabaja al máximo de su capacidad, mientras él sigue pensando que podría avanzar más deprisa.. Lo comenté con su hermana y coincidía en que, a veces, somete a la organización a una tensión mayor de la que él mismo percibe.. Su capacidad para impulsar el crecimiento es extraordinaria, pero también puede generar un desgaste considerable entre quienes trabajan con él. Ese es uno de los aspectos de su liderazgo que analizaría con mayor cautela.. En el libro reivindica dos capacidades que considera olvidadas por las nuevas generaciones de directivos: conocer la industria y saber interpretar los resultados financieros. ¿Estamos dejando de lado los fundamentos de las grandes compañías?. Me parece una cuestión fundamental. Vivimos un momento en el que prácticamente todo el discurso empresarial gira en torno a la inteligencia artificial, la innovación y la digitalización. Son cuestiones importantes, pero no deberíamos olvidar la industria y las actividades productivas esenciales.. Las crisis geopolíticas, los problemas energéticos y las tensiones comerciales nos recuerdan la importancia de disponer de una base industrial sólida.. La globalización continuará y las interdependencias económicas seguirán existiendo, pero eso no elimina la necesidad de contar con capacidades productivas propias en sectores estratégicos.. Si analizamos los principales ámbitos de actividad de Carceller, encontramos alimentación, bebidas y energía. Son actividades básicas para cualquier economía, a partir de las cuales pueden desarrollarse muchos otros servicios e industrias.. Por eso considero importante reivindicar la fortaleza de la industria alimentaria española y la necesidad de reforzar nuestras capacidades energéticas, especialmente en Europa.. Su libro transmite una admiración evidente por Carceller. ¿No teme haber construido un retrato demasiado complaciente?. La admiración existe y no tengo ningún problema en reconocerla, pero responde a dos cuestiones.. La primera son los resultados. Hablamos de un empresario que ha multiplicado por diez el tamaño de su compañía, ha mantenido una política de dividendos y ha desarrollado un crecimiento sostenido sin recurrir a un endeudamiento excesivo.. Pero lo que más me ha impresionado es cómo lo ha conseguido. Carceller ha construido buena parte de su trayectoria transformando derrotas en oportunidades.. Desde el principio tenía claro que no quería escribir un panegírico. He defendido siempre mi independencia como escritor y economista, y no iba a renunciar a ella.. También le he planteado críticas. Creo, por ejemplo, que sus límites financieros le han llevado a perder adquisiciones potencialmente muy rentables, como Cruzcampo. Pero él tiene una explicación coherente: no estaba dispuesto a endeudarse hasta poner en peligro Damm.. Lo que finalmente me ha fascinado es su resiliencia. Su capacidad para sufrir un revés importante, no derrumbarse y encontrar inmediatamente otra manera de avanzar.. ¿Hacia dónde cree que se dirigirá ahora el grupo?. Creo que seguirá profundizando en las capacidades que ya ha desarrollado. Está reforzando la logística, explorando aplicaciones de inteligencia artificial para sus propias empresas y aprovechando su capacidad industrial para alcanzar acuerdos con otras marcas.. Damm dispone de instalaciones productivas, capacidad de envasado y una red propia de distribución. Esa combinación le permite desarrollar negocios con compañías que necesitan fabricar o distribuir sus productos.. Su fortaleza está precisamente ahí: en haber construido una organización capaz de producir, envasar y distribuir a gran escala.. Y detrás de todo ello hay una enorme capacidad de trabajo. Ese es otro de los rasgos que definen a Carceller: una dedicación extraordinaria y una exigencia constante, tanto consigo mismo como con los demás.
